更新日期 2022-04-19
老實說，我很討厭一看到管理理論就見獵心喜，不認真研讀卻隨口掛嘴上，沒事落兩句，一付很有學問，但內心根本搞不清楚那是啥的人。
我也不喜歡一大堆管理理論，OKR、KPI、MBO …… 我總覺得，做就是了，哪來這麼多廢話。但是，有時候，沒有一個共通的架構就說不出共通的語言，你的做和我的做，同一個字卻有不同的解讀和結果。所以，管理理論看來是必要之惡。
企業面對數位轉型和平台化經營的趨勢，不能不改變。Agile，變成一個隨時都聽得到的單字。前兩年書店架上充滿了OKR的討論，似乎，它是企業邁向敏捷、解決陌生問題的解方，不想一知半解的人云亦云，所以我做了功課，寫在這篇 OKR是什麼 ?
為什麼看完OKR，不會用？
OKR 講的是概念，列出 Objectives 之後，要列出具體衡量的指標 Key Results。但是怎麼達到指標，這段就是課後作業，自己回家想。搞得我都有點長他人志氣的想，這是不是只適用在 Google、Intel 那種聰明人很多的地方啊？
OGSM的好處
這本書是國內的作者撰寫，比起翻譯書籍更直觀，再加上是作者十幾年來的親身體悟，對於認真想找工具書的人來說，確實是一本，有看就有懂，有實作就有收穫的書。
作者說 OGSM 植基於彼得杜拉克的MBO，跟豐田汽車的工作計畫表，有異曲同工之妙。都是利用一張工作表就能讓所有相關人等都一目瞭然。這張表格可以讓所有人都快速了解：公司現在的發展如何？我們可以如何一起努力？
- 一張紙，簡單明瞭
- 瞄準願景，ㄧ層層開展，有邏輯有順序
- 必須思考想要達成目標，該用什麼策略取捨資源
- 重點是執行計畫
作者在全書各單元舉了很多實例來解釋OGSM各階層要怎麼擬定，怎麼執行。雖然看起來都很有道理，不過實際想要自己草擬時，還是會覺得自己怎麼寫，就是不流暢。有些例子只提了Objective，在Goal那個章節沒有繼續解說，覺得有點扼腕。
幸好在第六章作者給了五個案例來說明,，從頭到尾到底該怎麼寫OGSM，我覺得作者真的是誠意十足。這篇我拿了第六章的一個實例，來印照書中提到的規則和方法。
什麼是 OGSM？
Objective 最終目的 or 使命
當我們成功時，我們看起來像什麼樣子？
Objective 是一種帶有畫面感的文字描述。透過它，你會知道團隊或個人存在的意義與價值，它指引了團隊成員，最終目的到達的那一天，我們看起來是什麼樣子。
這樣的畫面感，能讓人心嚮往之，進而願意追隨。領導者最重要的任務就是「溝通畫面感」，讓每個人知道自己的角色與貢獻，激勵每個人達到「自我實現」的境界。
以第六章舉的某金工配件品牌為例，作者說他們的 Objective 可以是：
成為一個訴求永續與時尚結合的金工品牌
Objective 是由「關鍵字」組成：永續、時尚。後面在GSM各階段做的規劃和行動，都是為了達到永續與時尚這兩個關鍵字。
Goal 具體目標
我們到底想要完成什麼？
我們的具體目的地究竟在哪裡？
Objective 跟 Goal，字典上的翻譯都是目標。在這本書上給了定義：Objective 給予長期指引，Goal 則是短期且具體，所以必須是可以觀察、可以衡量的數量化目標。能達到和不能達到是具體可知，而不是模稜兩可，任人解讀的。
所謂數量化，可以用數量維度或是時間維度來寫：
- 數量：開發 50個時尚配件
- 時間：2021/7/1-2021/12/31 增加旗艦店 3 家
Goal 必須與 objectives 緊密連動
在很多案例中確實很容易看到 Objective和Goal 之間是沒關係的。例如：Objective 是要提供消費者健康舒適的用餐環境，Goal卻是年度業績成長20%，和消費者的健康舒適，一點關係都沒有。
Goal 是以「動詞+名詞+時間」的格式來寫
Goal 的寫法是在 Objective中挑出關鍵字，針對個別關鍵字，個別設定「具體目標」。以「動詞+名詞+時間」的公式，將文字描述的 Objective 轉換成可執行的Goal，一個 Objective大約搭配 3-5 個 Goal。
以前面的例子，要成為一個訴求永續與時尚結合的金工品牌，Goal 選擇了環保材質來呼應永續，時尚配件來呼應時尚。寫下來的話，Goal1 Goal2 分別是開發環保時尚配件50個和增加 3家旗艦店。
G1：2021/1/1-2021/6/30 開發環保概念的時尚配件，共50個品項
G2：2021/7/1-2021/12/31 增加環保時尚概念的旗艦店 3 家
由於所有的企業和老闆，成立公司都是為了持續經營而且有獲利，不可避免的一定會提到年度業績目標。作者在91頁解說時強調，只要依照計畫徹底執行，自然就可以達到業績目標。其實這段文字我乍看是不以為然的，不過第六章舉的這個例子，作者除了列出 G1 G2 這兩個目標之外，還加了 G1&G2 ，營銷目標必須達1000萬元。有了這個目標，老闆們應該就放心多了。
G1&G2：2021/1/1-2021/12/31，營銷目標 1000萬元
G3：2021/4/1起，全新官網問市；2021/1/1-2021/12/31，營銷目標 1000萬元
G1, G2, G3 共同確保Objective能達成。
Strategy 策略
是否清楚地描述策略, 足夠讓大家對資源做出取捨?
作者這段描述完全就是我的感覺：「提到策略時⋯有管理學基礎的人，腦中浮現一堆大師和術語；沒有管理學基礎的人，瞬間感覺自己的渺小。」
平常聽到的策略，是「用什麼方法」達到目的，而且通常是跟願景、目標這種高大上的詞彙有關連，十之八九這個策略也是飄在空中，凡人聽不懂的。記得很多年前，討論到一個客戶時，老闆問我：我們要打下這個客戶，要用什麼策略？當年我的腦袋中只有直線條，完全聽不懂，覺得競標就競標，策略這個名詞，是我要操心的嗎？（汗顏💧）
在 OGSM 理論，因為策略(S)是承上啟下，串連目標(G)與行動方案(M)，所以它的功用比起一般談到的策略更落地、更偏向執行面。這裡講的策略是「資源的選擇」，資源最簡單的分類就是：人、預算、時間。達到目標的方法有很多種，但因不可能有無限的預算或時間讓我們慢慢達標，選擇用什麼資源達到目標，就是在策略這段要考量的重要關鍵。
選擇資源=放棄另一些選擇
我在這本書裡學到最重要的一個觀念：策略，是必須取捨的。書裡舉了一個例子：美國西南航空，將主顧客定義為往來頻繁的商務客、學生、家庭。透過頻繁的班次和15分鐘內快速起降，以平價機票讓客群捨棄巴士。他們不是想通吃所有可能的客群，而是選擇了特定的客群。
越聰明越有抱負的老闆，越容易覺得：「只有小孩才做選擇，我全都要！」如果資源充沛，什麼都可以一次做到位，那就不需要 OGSM 了啊。
策略怎麼寫?
作者說寫策略最好一開頭就從「透過…」這兩個字開始，比較不會落入空泛的描述。另外，策略只要討論透過什麼資源，文字描述即可，數量化在策略這段，不是重點，因為數量在 Goal裡已經都定義過了。
接續前面的金工品牌，對應 G1 提到的開發環保概念配件，S1 是透過美麗佳人雜誌這項資源達到。對應 G2 提到的新增3家旗艦店，S2 是透過南風體系這個資源去洽談店中店。
S1：透過美麗佳人邀請5位設計師，設計50個品項的環保概念配件
S2：透過南風體系洽談，成立3家環保時尚店中店
小結：Objective, Goal, Strategy 三步驟
我覺得 OGSM跟 ISO的精神很類似，很強調從頭到尾的層層連貫，彼此之間像蜘蛛網一樣緊密連結，是有邏輯有結構的，不會讓你看了上一句，不知道為什麼會跑出下一句。
總結一下，OGSM的前三步驟如下 :
- 找出 Objective 的關鍵字
- 在 Goal 中提出數量化的「動詞+名詞+時間」
- Strategy：透過什麼資源達到 Goal
把OGS都整理在下圖，方便看出三者的關聯性。可以看到Goal把要做的事情說清楚了，Strategy是選擇要達到Goal需要用到的資源，包括美麗佳人雜誌（而不是其他媒體，或者內部的設計師）、南風體系、內部IT（而不是找尋其他供應商）。
Measure 檢核 : Dashboard & Plans
我們是否照著設定的小路標走, 隨時檢查是否迷路?
走到 Measure 這一步，就已經進入執行階段了。Measure 是展開行動方案，並且透過客觀的衡量指標 Dashboard，來確認在策略階段被選定的資源，確實按照期待的方法被運用。作者說 Measure 就相當於 OKR 裡的 KR。Measure 包含兩個元素 :
- Dashboard
- Plans
Dashboard擬定三原則 :
- 需要執行者一起加入討論 : 越接近執行層面越好，避免指標過於模糊，導致後續產生各自解讀的情況
- 由下而上參與決策 : 提高員工認同感，認為這件事和我有關，這不是老闆交代的事，而是我自己參與也畫押的承諾
- 鼓勵員工提出挑戰性的目標和做法
Dashboard怎麼寫？
從策略裡找關鍵字（2-3個為佳，SMART原則），以前面舉的金工品牌 S1為例，S1是要透過美麗佳人邀請5位設計師，設計50個品項的環保時尚配件。D1-1 對應美麗佳人，D1-2 對應5位設計師，D1-3 對應50個品項。
D1-1 2021/2/28前完成美麗佳人雜誌簽約
D1-2 2021/3/1前確認5位合作設計師
D1-3 2021/5/30 提出50個品項的環保時尚配件提案
避免Dashboard和前面的策略未相對應
我發現Dashboard是最容易出錯的部分，因為大家會很直覺的覺得Dashboard要寫策略要達成的目標。作者就舉了下表這個例子 : 策略是要增加RD預算，強化產品。在擬定衡量指標時，很容易會覺得指標應該設成Goal的「申請3件專利」。
但是「增加RD預算」，是要使用到金錢這個資源。但 Dashboard 完全沒有提到預算，卻定義了希望得到的結果。作者提供了改寫，改寫之後，第一點是要提撥預算是1千萬元，而且要在2018.06.30前提撥。第二點才是提到有了RD預算的提撥，才有能力完成3件專利的申請。
Plans
依據時間順序，依序羅列待辦工作內容，在時間內完成計畫。目的是要達成前面說的 Dashboard 列出的衡量指標。三個重點：
- 負責人 : 如果分屬三個單位，就列出三個負責人
- 時間 : 以終為始的概念，由截止日往前推
- 工作事項 : 這段我覺得在實施過程中很容易碰到疑問。寫的太粗略，怕考慮不周，寫的太細，又變成流水帳。作者給的建議是，依照人員的成熟度、專案的困難度，越不成熟或是越困難，就需要列的越詳細越好。
對應 D1-1 美麗佳人雜誌簽約，Plan1-1 由行銷部 Annie負責1/10徵詢美麗佳人意願，2/10 簽約。Plan2-1 由公關部 Bella負責，2/20在三月刊露出合作訊息。
對應D1-2&1-3 確認合作設計師與環保時尚配件品項。Plan1-3 由研發部 Carol負責在 3/1- 5/31跟選定設計師溝通想法。
為什麼 Measure 要把 Dashboard 和 Plan 放在一起？
藉由衡量指標，寫出行動計畫，而執行結果又可以回頭檢視是否需要調整指標。
我發現很多人不敢押指標，在新創產業面對陌生問題，指標只是讓我們有一個可以參考的依據。就像跑操場十圈，要在多少時間內完成，有了目標，自然會去留意實際完成時間，這樣才能做為下次規劃的參考。
OGSM和OKR 一樣，都不是拿來做績效評估的工具，而是一種怎麼面對陌生問題，快速找到解法的管理方法。非常適合新創團隊、變動快速的產業環境。而且我認為這兩個管理方法，沒有誰比誰好的問題，基本上系出同源，OKR強在規劃，OGSM重在執行。就看組織的需求來應用了。
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