更新日期 2022-10-18
上一篇幫已經提離職的同事 Catherine 在《做自己的工作設計師》這本書裡找到 好聚好散的加分離職法，但是在提離職之前，其實可以嘗試 重新設計自己的工作。
就算試過書中建議的四種方法之後還是不成功，我們也學會運用 設計思考流程 走過一遍問題，萬一未來真的要找工作，我們也清楚自己已經試過哪些方法，也更清楚自己為的是什麼、要的是什麼。
四個重新設計工作的策略
作者說 該離職還是要離職，尤其是在有害的工作環境，例如管理者對人失去基本尊重、被騷擾或被虐待。那就不要猶豫，快逃！
但是他們也看到很多人提離職，經歷一堆麻煩的過程，然後從零開始。有時只需重新設計工作，就能大幅改善問題。
作者提出兩點待在原公司的好處：
- 你了解這個公司：在公司待久了，你知道公司哪些地方還不錯，哪些地方有問題，你比外部的人更清楚公司有哪些類型的職位。
- 這個公司了解你：如果你表現良好，對公司來說，與其找外部的人進來，留住你或挑選你擔任新職務的風險比雇用外人小。
作者提醒，如果想在公司內部尋求新工作，必須先證明自己在目前職位的價值。如果在現在的工作上你還沒有盡最大的努力去做好它，可能需要先自我反省，直到自己滿意。不然只是逃避現實，將問題從這個公司帶到下一個公司。
排除上述狀況，作者建議想重新設計工作時，可以試試以下四種策略來脫困：
- 重擬與再度投入：在同樣的工作上，找出不同的做法，建立不同的關係，重新排列工作的優先順序，讓自己變得更有價值。
- 改造你的工作：配合興趣發揮招牌優勢，可能是淺層的調整，也可能是結構性的改變，結果是工作績效提升，對公司和自己都是雙贏。
- 轉換職務：在公司內部轉換新職務，可能是既有職位，也可能是重新塑造的新職缺。
- 砍掉重練：展開全新職涯，在同公司扮演完全不同的新角色，重新接受訓練，迎接職涯大轉換，而公司仍舊擁有你這個寶貴的團隊成員。
讀完這個章節，覺得書裡有架構讓自己跟著想一遍，我覺得很棒。跟著作者走一遍，看看他們舉的五個例子，試著思考自己適合哪一條路？
因為五個故事有點長，我分成兩篇來讀，這篇先說明改變較小的兩種：約翰是接受並微調心態和做法；安琪拉和莎拉分別從表層和結構改造了她們的工作。
策略一：重擬與再度投入
運用這個策略的結果是：仍然留在原來的工作，但對工作的喜歡程度大幅上升，而且不是靠自我催眠或所謂的正向思考法。
什麼人適合這種策略？
如果你剛進公司時，還蠻喜歡這份工作。但經過一段時間，工作環境發生變化，原本甘之如飴的工作，已經走樣了。
重擬策略：
利用公司的改變，重新設計工作，讓自己重新愛上工作。
範例A：
工作變難，但不是存心刁難的 約翰
約翰待在公司十六年了，能待這麼久表示，他真的以工作和公司為榮。可是沒想到一年前，老闆的老闆的老闆跟他們說，公司被賣給私募股權了。約翰聽不懂這些術語，不過大大大老闆跟大家保證一切都不會改變。
新的管理層來了之後，認為從前的要求太低了，新的 KPI 要求產能提高 18.5%。大家開始加班，週六甚至週日都要趕工。約翰擔心一味要求產能會影響品質，但當他向上反映，新老闆卻暗示他要嘛適應，要嘛另謀高就。
約翰需要這個工作，他家附近沒有類似的公司讓他跳槽，再說這家公司提供慷慨的保險醫療方案，讓他患有免疫疾病的兒子接受治療…醫生說他兒子至少還需要一年的治療，才能脫離險境。
作者說，約翰可以有三條路：
- 狗吠火車：向新的管理階層投訴，要求 KPI 回復原狀
- 行屍走肉：照常上班，過一天混一天，轉換其他生活重心
- 重擬面對：約翰不能忍受自己混吃等死，他決心重擬面對，替自己的工作創造新局面。
約翰碰到的狀況可能也是大多數人碰到的，很多狀況不是揮一揮衣袖那麼輕鬆，現實綁住了他。但他很明快地確認了兩件事，讓自己不陷在離職或留下的泥沼：
- 確認自己的優先順序：他決定自己現階段的重心是家庭大於工作，先確保兒子獲得必要的醫療保險。
- 設定留下來的時間：他決定再待兩年，時間到了再重新評估。
當約翰訂了兩年的期限之後，他忽然就安心了。不必每天自問還要撐多久，甚至積極地希望在這兩年內留下美好的工作回憶。他決定尊重雇主要求 ，也尊重自我要求。
剛開始他每天都要提醒自己記住自己的「為什麼」，要記得他是從尋求個人的職涯滿意度，變成追求兒子最好的醫療照顧。
他重新投入工作幾個月後，和新老闆的關係忽然改變了。每次工作壓力太大、老闆給的指令太刁鑽，他不再反應激動，既不放棄也不動怒。他學會協調出合理的界線，除了完成工作上的要求，他還是有時間留給兒子和家庭。
最後約翰還想出新辦法，提升產能15%。他承認要不是新老闆給的壓力，他永遠不會多花心思去想改善方法。他很自豪自己從頭到尾保持正面態度，跟從前一樣認真負責。
兩年後，約翰決定再待兩年，到時候兒子的療程可以完全結束。他還會再找到自己新的「為什麼」，來重擬他的角色。
作者說，這個做法是苦中作樂，不一定永遠行得通，萬一約翰被迫生產不符合安全品質的產品呢？他可能就無法面對自己的良心。還好沒有。
重擬與再度投入的步驟：
- 接受現實
- 找出為什麼，向自己解釋為何要繼續
- 重擬你與工作和公司的關係
- 重新投入，當一天和尚敲一天鐘
- 一路上尋找新的好處與滿意感的源頭，讓一切顯得「暫時夠好」
看到這一段滿有感的，在商業世界中，換老闆、換公司管理層是很常見的事。我的前同事真的遇過這種事，原本的公司採行尊重個人的組織文化，卻因不敵疫情被併購，轉瞬間變成強調獲利優先、生存第一的公司。
她雖然每天到同樣的地址上班，坐在相同的座位，同事沒換，工作內容也一樣。可是老闆的老闆的老闆變了，公司名字也改了，覺得自己也像換了一家公司。有人幸運的像約翰留下來（或者不幸地為了家庭的理由而無法離開），有人決定另擇良木而棲。
策略二：改造
表層改造？ 結構性改造？
策略一約翰的做法是接受公司的改變，調整自己的心態和做法適應新的要求，但他還是在原來的職位做原來的工作。
策略二的改造則是再積極一些，工作內容需要有某種程度的改變。可以分成不需要取得高層核可，靠自己就能做到的「表層改造」，和可能需要拆掉部門分工的「結構性改造」。
範例B：
安琪拉的表層改造
資深業務代表安琪拉很喜歡自己的工作。她精明能幹又受到公司器重，獎金也領得很不錯。可是精力充沛的她就是覺得有點無聊，請她升任主管嘛，她才不願意，因為花時間去管理人更無聊又累，她還是喜歡跟老客戶聊天。
她想到除了跟客戶聊天之外，她還很喜歡面試新人，認識新同事，協助他們融入公司。很多人進公司後還會找她提供建議，她也喜歡在這個過程中，獲得改造工作的靈感。
她決定先小試身手，低調的找了四個曾經諮詢過她的同事，問他們想不想定期聚會，討論如何改善績效或解決問題。安琪拉跟他們個別約好上班前三十分鐘喝個咖啡，三週後再約一次。
結果有三個人主動再約她第三次，讓她知道自己的努力有成效。她問他們還有沒有其他同事也有同樣的需求，結果一共有八個人希望得到安琪拉的輔導。
安琪拉在接受更多人諮詢之前，先找老闆報備。她告訴主管她在協助新同事，因為不佔用上班時間，對於本質的銷售工作完全沒影響。老闆也覺得她這樣做很棒，對團隊整體產能與氣氛都有正面影響。
安琪拉一週挪出三天，一次三十分鐘，時間的花費並不多，但同事獲得很大的幫助，而安琪拉也更認識公司其他部門，越來越多人認識安琪拉，她也越來越覺得公司就是她的大家庭。
人資長也聽說了這個晨間咖啡聚會，在經過她主管的同意下，邀請安琪拉一起研發為期三個月的內部教練專案。
最後安琪拉開心的留在銷售崗位，主管也同意她一週挪出半天，長期擔任內部教練。
作者說用裝潢來比喻的話，這個方法不需要施工拆牆，只需要換購家具與擺設而已。安琪拉沒有做太多變動，也沒有停止原本工作，只是進行了小規模的工作改造，最後大幅改善了自己與其他同事的工作滿意度。
改造工作從哪裡開始？
你可能會好奇自己可以怎麼做？作者建議我們 從原本最喜歡的工作著手，打造出「多做一點」的原型。除了自己開心以外，也要讓老闆覺得這主意還不錯。試行可以之後，再繼續打造前進的道路，就能擁有更開心的工作。
說到改造工作，我想到在公司看過一個成功的例子。艾小莉原本是專案經理，從小專案開始磨練，漸漸掌握大專案的節奏，很多營運經理都喜歡跟她配合，因為專案交到她手上，除了她盯很緊讓人有點壓力之外，其餘一切令人放心。
在她達到成熟期之後，很驚艷的看到她更往前站。為了確保專案能達到客戶要求，她主動參與合約談判過程，跟著商務一條一條的確認各項定義。那段時間常接到大型專案，客戶要求又多又鑽，多虧有她，讓專案風險降低不少。
我不知道艾小莉當時是不是在工作上遇到狀況才決定往前站，不過擁有這個特質的她，後來被挖角到一家新創產業，現在已經是營運總監，而且身價還在上漲中。
就像裝潢，有時不論怎麼重新擺設，固定的房間格局就是會讓人撞牆，這時候也就只好有技巧的拆掉一面牆了。莎拉碰到的問題比安琪拉複雜，我們來看她怎麼拆牆？
範例C：
莎拉的結構性改變
莎拉很喜歡寫程式，她進入矽谷人人想進的公司，熱愛她所加入的軟體團隊，而她的同事全都是工程師們。幾年後，她晉升為小組長，本來覺得很開心，畢竟是種肯定，而且薪水加了不少。她最喜歡的是帶團隊討論怎麼打造新程式，怎麼寫出新的除錯程式。
可是，當了主管以後，每兩週就要開管理會議，討論預算、工作進度，以及一堆行政事務。莎拉覺得好煩，甚至想辭職。她覺得寫程式比跟人打交道好玩多了。
不過她也很好奇，為什麼她有辦法跟工程師開會，卻受不了跟財務與管理部同事開會？她發現自己擅長用團隊合作的方式寫出好程式，但那些管理會議上的討論跟程式品質毫無關係，讓她彆扭又不開心。有沒有辦法可以讓她少做預算和時程，多做一些程式架構工作？
她忽然想到生產工程師很擅長排時程，而且又很喜歡追蹤開發部，常常追問到底什麼時候會好。測試版本好了嗎？多久才能釋出問題更新？既然如此，直接讓生產部負責管理開發部的時程不就好了！
她去找資深生產工程師商量，對方也覺得可以，不過他說這牽涉到部門分工，不是我說了算。
聽到這邊莎拉就有信心繼續往下走，決定重新打造自己的工作模式。莎拉告訴老闆，她準備了一個效率提振方案，不需要另外加人，還能同時替開發與生產小組帶來好處。
莎拉準備了15張簡報，分成三段
- 詳細的圖表統計數字：證明有效的軟體開發分工可以改善程式品質，減少開發時間
- 解除管理階層的顧慮：她運用主管熟悉的上市時間指標，說明用更快的速度開發程式，將帶來哪些商業效益
- 能達成效果的實際做法：把時程和預算的職責從開發部劃分到生產工程部，需要做哪些重整工作。她還附上整合後的新時程儀表板，這還是她之前找資深生產工程師討論出來的。
各主管聽完也覺得值得一試，三個月後果然成功，正式施行。
莎拉花了不少心力想辦法敲掉她不擅長也不喜歡的工作，成功將它們轉移到更適合的單位。對兩個部門來說，新的合作模式不僅減少雙方摩擦，還加速整體效率。現在她不用兩週開一次會，改成一季一次就可以達到目的。
我覺得莎拉很強，在某些組織中，想把原本劃在自己範圍裡的工作，劃出去變成別部門的事，而且還不送人家一兵一卒真的不簡單。重點是這樣的新分工得到雙方部門主管的贊同，成果還創造了雙贏。
能有這樣的成果應該歸功於莎拉運用設計思考中的關鍵 同理心，站在管理層與對方部門的角度思考，設計出大家都能接受的分工與流程。
看完這三種重擬模式，我覺得我前兩年遇到的狀況跟約翰有點類似，也是公司面臨轉型，業務範疇有消有長。
一時之間，我也跟約翰一樣，從剛開始的懷疑到決定先設定一段觀察時間。老實說，我還做了一個從當下到觀察點結束的日曆表，像數饅頭一樣，隔幾天就槓掉已經過去的日子。
沒想到回頭來看，幸運的走上安琪拉和莎拉的路線，從一開始雞婆的參加了新項目，到部門的職責有了結構性的改變。在兩年後的現在，我會走向策略三或是策略四嗎？很好奇耶。
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